Der Mitarbeiterzyklus – Die 5 Phasen des Employee Lifecycle optimal gestalten (2024)

Ist der Employee Lifecycle nur ein Buzzword der Personalabteilung oder wird er in der strategischen Planung von Unternehmen berücksichtigt?

Personalmanager entsprechen schon lange nicht mehr dem Klischee der strengen Verwalter, die lediglich für die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern* zuständig sind. Obwohl die Personalabteilung meist der erste und letzte direkte Kontaktpunkt einer Mitarbeiterin* in einem Unternehmen ist, beschränkt sich ihre Tätigkeit nicht nur hierauf. Teams für Personal und Unternehmenskultur haben während der gesamten Beschäftigungsdauer eines Mitarbeiters einen enormen Einfluss auf dessen Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen.

Um die verschiedenen Initiativen und Maßnahmen zu strukturieren, orientieren sich viele HR-Teams am Mitarbeiterlebenszyklus, auch genannt Employee Lifecycle. In diesem Artikel werden die verschiedenen Phasen dieses Modells betrachtet und anschließend die kritischsten Phasen, sowie die Möglichkeiten zur Optimierung der jeweiligen Phase aufgezeigt.

Was ist der Employee Lifecycle?

Der Lebenszyklus eines Mitarbeiters ist ein hilfreiches Modell, das leicht in der Praxis angewendet werden kann.

Er wird zudem immer wichtiger, da die meisten Arbeitnehmerinnen nicht mehr ihr gesamtes Arbeitsleben in einem Unternehmen verbringen. Während deutsche Arbeitnehmer in der Vergangenheit eine stabilere Betriebszugehörigkeit aufwiesen, gibt es Anzeichen dafür, dass sich dies ändert. Im Jahr 2013 waren 47,8 % der Beschäftigten länger als 10 Jahre bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt. Im Jahr 2023 war dieser Anteil auf 41,7 % gesunken. Mehr als 26 % der Befragten waren weniger als drei Jahre bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt.

Umso wichtiger ist es daher, die Mitarbeiter so lange wie möglich an das eigene Unternehmen zu binden. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen ist teuer und zeitaufwendig. Zu diesem sichtbaren, direkten monetären Effekt gesellt sich nach einiger Zeit noch ein weiterer: Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter eine Organisation verlässt, nimmt er auch viel Wissen und Erfahrung mit.

Die Personalabteilungen müssen daher eine gute Balance finden: Wie können sie Mitarbeiterinnen so lange wie möglich halten und gleichzeitig in der Lage sein, sie bei Bedarf gehen zu lassen?
Das Modell des Mitarbeiterlebenszyklus hilft sowohl Personal- als auch Abteilungsleitern, die richtigen Zeitpunkte für Interventionen zu erkennen. Diese können beispielsweise Wechsel von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens in andere Positionen und Verantwortungsbereiche bedeuten.

Das Modell hilft außerdem, zu verstehen, dass die Kündigung einer Mitarbeiterin kein Weltuntergang, sondern ein ganz natürlicher Teil eines Zyklus ist. Ist diese Offboarding Phase gut organisiert, besteht die Möglichkeit, dass derselbe Mitarbeiter in ein paar Jahren mit mehr Erfahrung und Wissen in das Unternehmen zurückkehrt.

Warum ist der Employee Lifecycle wichtig?

Es gibt viele Gründe, weshalb das Modell in der Praxis sehr relevant ist. Hier sind die drei wichtigsten:

• Verbesserung der Mitarbeitererfahrung
  Mit dem Analysieren jeder Phase des Zyklus, können People & Culture-Teams herausfinden, wie sie die Mitarbeitererfahrung auf ein neues Level heben können. Vielleicht ist der Onboarding-Prozess bereits optimiert, aber die Mitarbeiterinnen berichten, dass es keinen Raum für persönliche Entwicklung gibt. Dies ist ein Ansatzpunkt für Verbesserungen. Mit diesem phasenweisen Vorgehen wird kein Mitarbeiter vergessen, egal in welcher Phase er sich gerade befindet.
• Interne Personalbeschaffung erleichtern
  Durch die Konzentration auf Mitarbeiterbindung und -entwicklung können Vorgesetzte und die Personalabteilung Mitarbeiterinnen identifizieren, die in anderen Teams oder Funktionen eingesetzt werden können. Interne Personalbeschaffung ist schneller und kostengünstiger und hat den Vorteil, dass das Fachwissen eines langjährigen Mitarbeiters nicht verloren geht.
• Vorbeugen von Personalmangel
  Durch die Analyse und Überwachung der Kennzahlen des Mitarbeiterlebenszyklus für jedes Team kann festgestellt werden, welche Mitarbeiterinnen mehr Unterstützung oder Entwicklung benötigen. Durch aktive Unterstützung bei der internen Karriereentwicklung können plötzliche Kündigungen, die ein ganzes Team negativ beeinflussen können, vermieden werden.

Die Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus

1. Recruiting – Neue Talente anwerben und einstellen

Die Rekrutierungsphase ist der Zeitraum, in dem eine potenzielle Mitarbeiterin zum ersten Mal mit einer Organisation in Kontakt kommt. In dieser Phase versuchen beide Seiten zu beurteilen, ob der andere für sie geeignet ist.

Wichtige Kennzahlen:

Es gibt viele KPIs, die mit der Rekrutierungsphase in Verbindung stehen. Die wichtigsten für das Employee-Lifecycle-Modell sind:

• Qualität der Bewerbungen
• Bewerberzufriedenheit
• Annahmequote der Angebote
• Einstellungsrate der Bewerber

Heikle Momente:

Die kritischsten Momente während der Rekrutierungsphase hängen alle mit der Erfahrung des Kandidaten zusammen. Eine ausgezeichnete Kandidatin kann durch verschiedene Gründe abgeschreckt werden: langsame Reaktionszeiten, mangelnde Transparenz, zu viele Interviewrunden, unangenehme Interviewerfahrungen und schließlich ein nicht wettbewerbsfähiges Angebot.

"Um bestmöglich vorbeugen zu können, empfehlen wir eine transparente Kommunikation bereits vor dem ersten Gespräch. Dazu gehören klare Gehaltsvorstellungen und ehrliche Antworten auf Rückfragen. Wenn die HR-Abteilung etwas nicht weiß, stimmt Euch bitte stets mit der Fachabteilung ab, bevor falsche Informationen weitergegeben werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass bei mehr als drei Vorstellungsgesprächen die Absprungrate der Bewerber deutlich steigt. Daher empfehlen wir, bei den meisten Prozessen die Anzahl der Gespräche auf maximal drei zu beschränken, insbesondere bei Intermediate und Senior Positionen."

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- Manuel Huhmann, Founder & CEO von BrainTalents

Auch an die Erfahrungen erfolgloser Bewerber ist zu denken. Wenn sie eine schlechte Erfahrung mit einem Unternehmen gemacht haben, könnten sie dies auf Portalen veröffentlichen und damit den Ruf des Unternehmens schädigen. Diejenigen, die nicht zum Zuge gekommen sind, aber gute Erfahrungen gemacht haben, könnten sich in Zukunft für andere Stellen bewerben und ihren Bekanntenkreis ermutigen, dies ebenfalls zu tun.

Initiativen zur Unterstützung der Rekrutierungsphase:

• Einen Plan für Bewerberinnen entwickeln
  Dieser wird wahrscheinlich für einen Junior-Mitarbeiter anders aussehen als für einen Personalverantwortlichen. Aber es sollte von Anfang an klar sein, wie viele Vorstellungsgespräche oder Testphasen es geben wird. Eine offene Kommunikation darüber, wie viele Kandidatinnen sich in welcher Runde befinden, erhöht zudem die Transparenz.
• In Kontakt bleiben
  Nach dem Versand und der Annahme eines Stellenangebots ist darauf zu achten, dass der neue Mitarbeiter nicht das Gefühl hat, vergessen worden zu sein. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiterinnen, die in ihrem vorherigen Arbeitsverhältnis eine lange Kündigungsfrist hatten und erst nach ein paar Monaten dem Unternehmen beitreten. In dieser Zeit gibt es verschiedene Möglichkeiten, sie einzubinden. HR- Verantwortliche können beispielsweise Treffen mit den zukünftigen Kollegen organisieren, die Neuen bereits zu Firmenfeiern einladen oder eine Netzwerkgruppe einrichten, damit sie einen Eindruck von der Unternehmenskultur bekommen.

2. Onboarding – Willkommen heißen und Einarbeiten

Das Onboarding ist der Beginn der langfristigen Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen. Es beginnt mit dem ersten Tag im Unternehmen und setzt sich in den ersten Monaten der Beschäftigung fort. Manchmal endet das Onboarding mit dem Ablauf der Probezeit. Andere Unternehmen verfolgen einen langfristigen Ansatz und beenden das Onboarding nach neun Monaten oder einem Jahr.

Laut LinkedIn Talent Solutions kündigen 4% der neu eingestellten Mitarbeiter nach einem schlechten ersten Arbeitstag. 22% der Mitarbeiterfluktuation findet in den ersten 45 Tagen statt – oft noch bevor die Einarbeitung abgeschlossen ist. Dies zeigt, wie wichtig die ersten Tage und Wochen für die Integration und Bindung sind.

Wichtige Kennzahlen:

• Fluktuation bei Neueinstellungen
• Schwellwert für Mitarbeiterbindung
• Zufriedenheit mit der Einarbeitung
• Zeit bis zur Produktivität

Risikoreiche Momente:

Die risikoreichsten Momente der Einarbeitung hängen wiederum mit dem Erfahrungsstand zusammen. Besonders wichtig ist der erste Tag. Wenn eine neue Mitarbeiterin ankommt und niemand auf sie vorbereitet ist - sie keinen Arbeitsplatz, keine IT-Ausstattung und keinen Zeitplan hat - wird sie das Gefühl haben, dass ihre Anwesenheit unwichtig ist und nicht geschätzt wird.

Wenn ihre Rolle im Team nicht klar definiert ist und sie keine kurzfristigen Ziele während ihrer Einarbeitungszeit hat, kann ein ungutes Gefühl entstehen. Infolgedessen fällt es ihr möglicherweise schwer, sich ihren langfristigen Platz in der Organisation vorzustellen.

Neue Mitarbeiter sollten sich in der Einarbeitungsphase nicht isoliert und einsam fühlen. In einem Büro sollten sie sich wohl fühlen, wenn sie mit ihren Teamkollegen sprechen. In einem Hybrid- oder Remote-Kontext sollten sie ihre ersten Tage nicht damit verbringen, mit niemandem außer ihrem Vorgesetzten sprechen zu können.

"Onboarding im Homeoffice muss noch einmal komplett neu gedacht werden als das klassische Onboarding im Büro", so Isabelle Zimmer, Head of People & Culture bei Mystery Minds. "Die besondere Herausforderung besteht darin, der neuen Person trotz räumlicher Distanz ein Gefühl der Zugehörigkeit im Team zu geben. Am ersten Tag ein besonderes Augenmerk auf einen reibungslosen Ablauf des technischen Setups zu legen und zügige Unterstützung bei Schwierigkeiten zu garantieren, haben sich bei uns bewährt. Ebenso wie informelle virtuelle Kaffee-Treffen, um das gesamte Team besser kennenzulernen."

Initiativen zur Unterstützung der Einarbeitungsphase

• Soziale Kontakte fördern
  Neue Mitarbeiterinnen müssen dazu ermutigt werden, sich mit Kollegen aus anderen Teams und Abteilungen zu treffen. Somit lernen sie die Organisationsstruktur auf natürliche und unkomplizierte Weise kennen. People und Culture Teams können eine Networking-Initiative für neue Mitarbeiter einrichten, indem sie Mystery Coffee oder Mystery Lunch nutzen.
• Entwicklung eines einheitlichen Einführungsprogramms
  Es ist wichtig einen Basisplan mit Workshops, Präsentationen und Aufgaben zu haben, den jede Kandidatin durchlaufen muss. Dadurch wird den Managern viel Arbeit abgenommen und andere Teammitglieder in die Einarbeitung mit eingebunden. Idealerweise sind so viele dieser Trainings wie möglich bereits vor dem Startdatum des Kandidaten eingeplant.
• Realistische Ziele setzen
  Motivation ist oft mit einem Gefühl der Erfüllung verbunden. Wenn neue Mitarbeiterinnen das Gefühl haben, dass sie die Erwartungen nicht erfüllen, können sie entmutigt und ängstlich werden. Die Führungskräfte müssen daher in den ersten Tagen des Onboarding-Prozesses Erwartungen festlegen. Wenn möglich, sollten sie konkrete Ziele für die ersten Tage, Wochen und Monate der Tätigkeit festlegen. Diese können je nach den Bedürfnissen des Unternehmens und dem Erfahrungsstand des neuen Mitarbeiters angepasst werden.

Lesetipp: Weitere Informationen zur Bedeutung der Onboarding-Phase in unserem Artikel über die Gestaltung großartiger Einarbeitungsprozesse.

3. Learning & Development – Weiterentwicklung- und Wachstumsmöglichkeiten schaffen

In dieser Phase können die Mitarbeiterinnen an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Diese Phase des Mitarbeiterlebenszyklus wird in der Regel als Maßnahme zur langfristigen Mitarbeiterbindung verstanden.

Diese Initiativen dienen mitunter bestimmten Geschäftszielen und -anforderungen. Das gilt insbesondere für kleine Unternehmen, die es sich oft nicht leisten können, viele Mitarbeiter mit speziellen Kompetenzen einzustellen. Interne Lern- und Weiterbildungsinitiativen tragen auch dazu bei, Informationssilos abzubauen und sicherzustellen, dass im Falle von Urlaub, Kündigung oder Ruhestand mehrere Personen über das gleiche Wissen verfügen.

Manchmal werden Lerninitiativen als Reaktion auf Anfragen von Mitarbeiterinnen entwickelt. Ein Beispiel: Mehrere Mitglieder eines Verkaufsteams wünschen ein externes Coaching, weil sie mit ihrem internen Wissen an ihre Grenzen stoßen.

Schließlich können diese Weiterbildungsmaßnahmen auch mit dem ausdrücklichen Ziel der Mitarbeiterbindung durchgeführt werden. Wünscht sich ein Mitarbeiter beispielsweise einen bestimmten Kurz oder Weiterbildung, die zwar aktuell nicht relevant für die Unternehmensziele ist, aber es zukünftig wird, dann lohnt es sich das Geld zu investieren. Somit wird in die Mitarbeiterbindung und auch den langfristigen Unternehmenserfolg investiert.

Wichtige Kennzahlen:

• Teilnahme, Engagement und Abschlussquote von Weiterbildungsangeboten
• Qualifikationslücken und Fortschritte bei der Beseitigung dieser Lücken
• Zufriedenheitsquote mit dem Lern- und Weiterbildungsprogramm
• Anwendungsrate am Arbeitsplatz

Risikomomente:

Die risikoreichsten Momente in der Lern- und Weiterbildungsphase hängen mit der gemeinsamen Zukunftsvision des Mitarbeiters zusammen. Die Mitarbeiterin könnte sich in eine andere Richtung weiterbilden wollen, die für das Unternehmen nicht von Nutzen ist. Oder sie strebt einen Master- oder MBA-Abschluss an, was zu hohe Kosten verursachen und zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde, die sie nicht für ihre Aufgaben nutzen könnte.

Entscheidend ist hier Kompromissbereitschaft, sowie das Verständnis für die Bedeutung von Lernen und Entwicklung für die Bindung jedes einzelnen Mitarbeiters an das Unternehmen.

Auf folgende Gefahrenpunkte ist zu achten:

• Ablehnung des gewünschten Programms
  Manchmal möchten Mitarbeiterinnen etwas lernen, das nicht zum Fachgebiet ihrer Abteilung gehört oder nicht den geschäftlichen Anforderungen des Unternehmens entspricht. Die Ablehnung ihres Antrags kann zu Enttäuschung führen, muss es aber nicht, wenn damit richtig umgegangen wird. Es muss eine alternative Lösung gefunden werden, die für sie interessant ist, aber auch zur Strategie des Unternehmens passt. Manchmal lohnt es sich auch zuzuhören, wie die Mitarbeiter ihre neuen Fähigkeiten in ihre derzeitige Rolle integrieren möchten - denn vielleicht sind die beiden Bereiche gar nicht so unabhängig voneinander, wie zunächst angenommen!
• Fehlendes Budget
  Manchmal sind die Lern- und Entwicklungswünsche eines Mitarbeiters für das Unternehmen zu teuer. Auch in diesem Fall sollte Unterstützung für die Initiative der Mitarbeiterin gezeigt und überlegt werden, ob es andere Möglichkeiten gibt, sie bei seiner Weiterbildung zu unterstützen. Vielleicht gibt es eine kostengünstigere Version der gleichen Weiterbildung? Oder einen Kollegen, der Fachwissen auf dem Gebiet hat und eine Mentoring-Rolle einnehmen könnte? Manchmal ist die Antwort jedoch einfach „Nein“ und die Erwartungen der Mitarbeiterinnen sollten von Anfang an gut gemanagt werden.
• Nicht genügend Zeit
  Viele Organisationen erlauben ihren Mitarbeitern, eine bestimmte Zeit pro Woche für L&D-Initiativen aufzuwenden, aber bei anderen ist diese Zeit nicht klar definiert. Die Mitarbeiterinnen haben möglicherweise zu viel mit der täglichen Arbeit zu tun, um wirklich Zeit für die Weiterbildung zu haben, was sich auf die Ergebnisse der L&D-Initiativen auswirkt.

Initiativen für Lernen und Weiterbildung:

• Festgelegte Budget- und Zeitzuweisungen pro Mitarbeiter
  Die beste Möglichkeit, die oben genannten Risiken zu vermeiden, besteht darin, die Lern- und Weiterbildungsstrategie des Unternehmens transparent zu machen. Ein festes Budget pro Mitarbeiter und eine bestimmte Anzahl von Stunden legt fest, wie viel jeder Einzelne pro Woche für Weiterbildung aufwenden kann. Des weiteren hilft ein Kurskatalog dabei, Mitarbeiterinnen bereits eine Vorauswahl an Weiterbildungsmöglichkeiten zu bieten, die im Budget des Unternehmens liegen.
• Interner Wissensaustausch
  Eine der kosteneffektivsten Lern- und Entwicklungsinitiativen erfordert nur das, was die Organisation bereits hat: erfahrene Mitarbeiter. Viele Mitarbeiterinnen verfügen bereits über ein enormes Fachwissen, das genutzt werden sollte, um andere zu schulen. Job-Shadowing, strukturierte Schulungen, monatliche oder vierteljährliche Workshops und eine Reihe anderer Initiativen sind gute Möglichkeiten, um das Beste aus einem bestehenden Team herauszuholen.
• Coaching, Mentoring und Buddy-Programme
  Die Bedeutung des sozialen Lernens sollte nicht unterschätzt werden. Es ist eine gute Sache, einen Trainer für eine einmalige Sitzung einzuladen. Jedoch ist der Lerneffekt viel nachhaltiger, wenn Mitarbeitern ein starkes internes Netzwerk anderer Lernender zur Verfügung steht. Das kann einfach in den Alltag integriert werden und stärkt zudem die Unternehmenskultur. Auch an gezielte Coaching-Initiativen und Buddy-Programme für Mitarbeiterinnen ist hierbei zu denken. Diese können auch mit formelleren Schulungen verknüpft werden, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich außerhalb des Klassenzimmers zu vernetzen und ihr Wissen zu festigen.

Lesetipp: Möchten Sie wissen, wie Sie Mystery Minds Lösungen für Ihre interne Weiterbildung nutzen können? Unser Artikel beschreibt fünf Arten von Initiativen zum Wissensaustausch, die Sie mit Mystery Coffee durchführen können.

4. Retention - Mitarbeiterbindung stärken und Wertschätzung vermitteln

Mitarbeiterbindung ist ein Thema, das sich durch den gesamten Lebenszyklus eines Mitarbeiters zieht.

Es wurden bereits einige Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung in früheren Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus erläutert. In diesem Abschnitt geht es nun um die Bindung von Mitarbeiterinnen, die bereits eingestellt wurden, aber derzeit nicht auf einer Führungslaufbahn sind.

Wichtige Kennzahlen:

• Verbleibsquote
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Gesamtfluktuationsrate –insbesondere freiwillige Fluktuation
• Verbleibquote der Top-Performer

Heikle Momente:

• Stagnation
  Wenn ein Mitarbeiter zu lange in einer bestimmten Position arbeitet, ohne dass er befördert wird oder eine Gehaltserhöhung erhält, besteht ein erhöhtes Risiko der Kündigung. Führungskräfte sollten daher über die verschiedenen Phasen im Lebenszyklus ihrer Mitarbeiterinnen informiert sein und einen Entwicklungsplan für jeden Mitarbeiter haben.
• Größere Veränderungen in der Organisation oder Abteilung
  Große Veränderungen wie Fusionen oder Übernahmen, aber auch kleinere Veränderungen wie ein neuer Vorgesetzter können sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken.
• Mangel an Anerkennung
  In Organisationen gibt es häufig Phasen, in denen von den Mitarbeiterinnen mehr verlangt wird als üblich. Das Ende des Geschäftsjahres ist ein typisches Beispiel für Buchhaltungsteams, während Verkaufsteams lange arbeiten können, um ein wichtiges Geschäft abzuschließen. Wenn diese Anstrengungen nicht anerkannt oder belohnt werden, fühlen sich die Mitarbeiter unterbewertet und weniger an das Unternehmen gebunden.
• Persönliche Herausforderungen
  Wenn eine Mitarbeiterin viele Jahre in einer Organisation arbeitet, ist es wahrscheinlich, dass sie persönliche Höhen und Tiefen durchlebt. Wenn sie das Gefühl hat, dass die Organisation bei Themen wie Krankheit, Pflegeverantwortung, Abwesenheit wegen Trauer oder Elternzeit nicht flexibel genug ist, wird sie sich nach einem besseren Angebot umsehen.

Initiativen zur Mitarbeiterbindung:

• Unternehmenskultur
  Arbeitnehmer fühlen sich Unternehmen verbunden, die mehr bieten als nur ein Gehalt. Es ist wichtig, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die sich auf gemeinsame Ziele konzentriert und Teamarbeit fördert, anstatt übermäßigen Wettbewerb zu unterstützen. Die Verbindung steht im Mittelpunkt: Mitarbeiterinnen mit einem größeren Netzwerk an Freunden und Bekannten fühlen sich persönlich mit dem Erfolg des Unternehmens verbunden und sind weniger geneigt, das Unternehmen zu verlassen.
• Employee Resource Groups (ERGs)
  Für manche Mitarbeiter ist es schwierig, Gleichgesinnte in ihrer Organisation zu finden. ERGs sind eine großartige Möglichkeit für Mitarbeiterinnen, sich gegenseitig zu unterstützen und Mentoring und Coaching für ihre Peergroup anzubieten. Zu den immer häufiger anzutreffenden Netzwerken gehören LGBTQ+-Netzwerke, Frauennetzwerke, Netzwerke für Barrierefreiheit und Elternnetzwerke.
• Schulung und Coaching von Führungskräften
  Führungskräfte müssen in der Lage sein, Mitarbeiter zu erkennen, die in ihrer derzeitigen Rolle stagnieren. Sie müssen auch proaktiv Anerkennung aussprechen und sich dafür einsetzen, dass ihre Mitarbeiterinnen belohnt werden. Schließlich müssen sie in der Lage sein, ihre Mitarbeiter in schwierigen Zeiten zu unterstützen, sei es in persönlichen oder beruflichen Krisen. Eine gute Führungskraft kann einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung in ihrem Team haben.
• Anerkennung und Belohnung
  Finanzielle Belohnungen sind nicht immer möglich, insbesondere für kleine Unternehmen. Dennoch ist es wichtig, Mitarbeiterinnen für ihre Leistungen oder ihre langjährige Betriebszugehörigkeit zu belohnen. Auch Mitarbeiter, die keine großen Deals abschließen oder öffentliche Erfolge vorweisen können, müssen im Team anerkannt werden, um ihren Kolleginnen zu zeigen, dass jeder Einzelne ein wichtiger Teil des Unternehmenserfolgs ist. In den meisten Fällen machen schon ein paar ehrliche, nette Worte von Vorgesetzen oder Kolleginnen im Teammeeting einen großen Unterschied.

Unser Tipp: Wenn Sie eine Unternehmenskultur aufbauen wollen, die ihre Mitarbeiter als Menschen wertschätzt, kann Mystery Coffee ein guter Ausgangspunkt sein. Durch die Vernetzung von Kolleginnen über Hierarchien und Abteilungen hinweg bietet die Lösung einen Raum, in dem sich Mitarbeiter zunächst als Menschen kennenlernen können, um anschließend ihre Arbeitsbeziehungen zu verbessern.

5. Career Progression - Stetige Karriereentwicklung und Förderung

Die berufliche Entwicklung ist eine der größten Herausforderungen für viele Unternehmen. Es ist die Phase im Mitarbeiterlebenszyklus, in der eine Mitarbeiterin die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen erworben hat, um befördert zu werden.

Viele Organisationen haben jedoch Schwierigkeiten, ihre Talente in diese Position zu bringen. Viele Mitarbeiter berichten, dass sie zugunsten einer externen Einstellung übergangen wurden oder dass sie stressige Monate mit Überstunden verbracht haben, bevor sie endlich den offiziellen Titel für eine Position erhielten, die sie bereits besetzt hatten. In einigen Fällen kann es schwieriger sein, intern befördert zu werden, als eine Führungsposition in einem anderen Unternehmen zu finden.

Organisationen, die ihre Mitarbeiterbindung verbessern und zukünftige Führungskräfte entwickeln wollen, sollten dieser Phase des Mitarbeiterlebenszyklus besondere Aufmerksamkeit schenken. Möglicherweise müssen sie sogar kreativ werden, um die besten Talente zu halten. Schließlich strebt nicht jeder eine Führungsposition an, auch wenn er sich weiterentwickeln möchte.

Wichtige Kennzahlen:

• Interne Beförderungsrate
• Leistung

Risikomomente:

• Mangel an Aufstiegsmöglichkeiten
  Wenn die Organisation kleiner ist oder in einer Nischenbranche arbeitet, kann es weniger Aufstiegsmöglichkeiten geben. Wenn Mitarbeiter, die für eine Beförderung bereit sind, warten müssen, bis jemand anderes das Unternehmen verlässt oder in Rente geht, um die Position zu erhalten, kann dies dazu führen, dass sie sich nach anderen Arbeitgebern umsehen.
• Übermäßiger Wettbewerb um interne Beförderungen
  Wenn eine Mitarbeiterin für eine interne Beförderung in Frage kommt, kann es demotivierend sein, wenn sie sich einem langwierigen internen Bewerbungsverfahren unterziehen muss. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Stelle extern ausgeschrieben werden muss und mehrere Auswahlrunden stattfinden.
• „Dry Promotions“
  Bei so genannten „trockenen“ Beförderungen erhalten Mitarbeiter den Titel, die Verantwortung und das Arbeitspensum einer höheren Position, ohne die zusätzlichen Vergütungen und Benefits zu erhalten, die einem neuen Mitarbeiter angeboten werden. Die Beschäftigten sind sich in der Regel bewusst, dass ihre Vergütung und ihre Zusatzleistungen nicht wettbewerbsfähig sind, was zu Unzufriedenheit führt.

Initiativen, die Aufstiegschancen fördern:

• Mehrere Wege zu höheren Positionen
  Nicht jeder möchte Personalverantwortung übernehmen, und die Struktur der Karrierewege sollte dies widerspiegeln. Es sollten daher Rollen für Fachexperten oder Projektmanager geschaffen werden, die nicht davon abhängen, ob diese Person Vorgesetzter wird.
• Optionen für “Seitwärtsbewegungen”
  Wenn es keinen Raum für eine Aufwärtsbewegung gibt, eine Mitarbeiterin aber an einem anderen Fachgebiet oder einer anderen Abteilung interessiert ist, kann dies eine gute Möglichkeit für einen Quereinstieg bieten. Hier kann die Karriereentwicklung mit dem Lern- und Weiterbildungsangebot verknüpft werden, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter auf diese Option vorbereitet sind. Auch Job-Shadowing ist eine Option, um den Job vor einem möglichen Wechsel kennenzulernen.
• Mentoring
  Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, zukünftigen Führungskräfte und Top-Performer so früh wie möglich zu identifizieren und ihnen Mentoring-Optionen anzubieten. Es wird empfohlen, den Kontakt zu Führungskräften in den eigenen Abteilungen oder anderen leitenden Angestellten herzustellen und sie mit anderen zukünftigen Führungskräften auf derselben Ebene zu vernetzen. Auf diese Weise können sie sich mit einem bereits bestehenden Netzwerk an Unterstützung an die Spitze arbeiten.

Hierarchien verbinden: Wenn Ihre Organisation Schwierigkeiten hat, potenzielle Führungskräfte mit bestehenden Führungskräften in Kontakt zu bringen, kann eine Lösung wie Mystery Lunch dabei helfen, ein Netzwerk in einer entspannten Umgebung aufzubauen.

6. Offboarding – Der Exit als Harmonische Trennung

Offboarding findet statt, wenn ein Mitarbeiter das Ende seines aktuellen Beschäftigungsverhältnisses in einer Organisation erreicht hat.

Ein erfolgreiches Offboarding schafft eine Gruppe ehemalige Mitarbeiterinnen, die stolz auf ihre Zeit im Unternehmen sind und vielleicht eines Tages zurückkehren. Gute Offboarding-Prozesse lassen die Beziehungen intakt und unterstützen die ausscheidenden Mitarbeiter dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln. Allerdings ist dies nicht immer möglich. Wenn eine Mitarbeiterin das Unternehmen nicht freiwillig verlässt, sondern gekündigt wird oder von Entlassungen betroffen ist, kann es schwierig sein, eine gute Beziehung aufrechtzuerhalten.

Wichtige Kennzahlen:

• Abschlussquote bei Exit-Interviews
• Abschlussquote der Offboarding-Aufgabenliste
• Bewertung der Offboarding-Prozess

Risikomomente:

• Entlassungen
  Unabhängig davon, ob es sich um Massenentlassungen oder die Kündigung eines einzelnen Mitarbeiters handelt, ist dies für die Betroffenen oft eine schmerzhafte Erfahrung. Es müssen Strategien vorhanden sein, welche die Managerinnen und Mitarbeiter während des gesamten Prozesses unterstützen.
• Schlechte Kommunikation
  Einige Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie nach ihrer Kündigung sofort von bestimmten Prozessen ausgeschlossen werden. Andere haben das Gefühl, dass sie viele Überstunden machen müssen, bevor sie gehen. In beiden Fällen sind die Erwartungen an die Offboarding-Phase nicht richtig definiert. Der Prozess sollte von der Personalabteilung gelenkt werden, damit ab dem Zeitpunkt des Ausscheidens des Mitarbeiters angemessene Zeitpläne und Ziele festgelegt werden.
• Soziale Isolation
  Wenn die Entscheidung einer Mitarbeiterin, das Unternehmen zu verlassen, von ihrem Vorgesetzten und Kollegen persönlich genommen wird, können die letzten Wochen aufgrund zwischenmenschlicher Konflikte eine unangenehme Zeit sein. Dies kann die bisherigen positiven Erfahrungen der Mitarbeiterin im Unternehmen nachhaltig trüben.

Initiativen zur Unterstützung der Offboarding-Phase:

• Strukturierter Wissenstransfer
  Dieses Thema wurde bereits im Abschnitt „Lernen und Weiterbildung“ angesprochen, aber wenn die Wissensweitergabe noch nicht behandelt wurde, ist dies der Zeitpunkt, an dem sie unerlässlich wird. Die ausscheidenden Mitarbeiter sollten alle Aufgabenbereiche, in denen sie die einzigen Expertinnen sind, dokumentieren und die Kollegen, die ihre Aufgaben übernehmen, schulen.
• Erfolge feiern
  Wenn es angemessen ist, sollten die Erfolge und Beiträge einer Mitarbeiterin gefeiert werden, wenn sie das Unternehmen verlässt. Hierfür kann das People und Culture Team eine Liste von Ideen für Führungskräfte bereitstellen.
• Alumni-Gruppen
  Den besten Mitarbeitern sollte eine Mitgliedschaft in einer Alumni-Gruppe angeboten werden. Dies ist ein hervorragendes Instrument für das Employer Branding und kann auch für ehemalige Mitarbeiter von Nutzen sein. Zum Beispiel sind ehemalige Google-Mitarbeiter, die ihre Kontakte pflegen, auf dem Arbeitsmarkt sehr attraktiv. Wenn Unternehmen mit diesen Mitarbeiterinnen in Kontakt bleiben, besteht zudem die Möglichkeit diese für andere Positionen zu einem späteren Zeitpunkt wieder anzuwerben. Lösungen wie Mystery Coffee bietet die Möglichkeit ein solches Netzwerk aufzubauen und zu stärken, insbesondere wenn die ehemaligen Mitarbeiter das Tool bereits aus ihrer Zeit im Unternehmen kennen.

Was sind die kritischen Momente des Employee Lifecycle?

Die entscheidenden Momente in der Laufbahn eines Mitarbeiters sind natürlich individuell verschieden. Dennoch gibt es einige allgemeine Regeln:

• Der richtige Start
  Eine erfolgreiche Einarbeitung ist der Schlüssel zu einem langen und produktiven Arbeitsverhältnis. Mitarbeiterinnen müssen in ihr Team und die gesamte Organisation integriert werden und das Gefühl haben, einen wertvollen Beitrag zu leisten. In der Einarbeitungsphase sollten auch persönliche Entwicklungsziele festgelegt und realistische Erwartungen für die weitere berufliche Entwicklung formuliert werden.
• Vorsicht vor Stagnation
  Dies ist größtenteils Aufgabe des Vorgesetzten, aber die Personalabteilung kann einige Rahmenbedingungen festlegen, um Mitarbeiter zu identifizieren, die in ihrer Rolle stagnieren. Bei jährlichen Beurteilungen oder häufigeren Einzelgesprächen können Vorgesetzte folgende Fragen stellen: Haben sie ihr gesamtes Weiterbildungsbudget ausgeschöpft? Hat sich ihre Leistung verschlechtert? Sind sie häufiger abwesend? Bringen sie aktiv neue Ideen ein? Streben sie eine Beförderung an und halten sie die Bedingungen dafür für angemessen?
• Freundschaftliche Trennung
  Wenn sich eine Mitarbeiterin dazu entschließt, das Unternehmen zu verlassen, sollte der Austrittsprozess so reibungslos wie möglich gestaltet sein. Unternehmen sollten alle erbrachten Leistungen und gemeinsamen Erfolge anerkennen und deutlich machen, dass die Tür für eine zukünftige Zusammenarbeit immer offensteht. Falls die Zusammenarbeit nicht auf gutem Wege geendet hat, sollte von solchen Versprechungen jedoch abgesehen werden.

Wie erkennt man, in welcher Phase des Employee Lifecycles sich die Mitarbeiter befinden?

Einige Phasen im Mitarbeiterlebenszyklus sind leichter zu bestimmen als andere - die Rekrutierung und die Einarbeitungsphase sind klar definiert und gut bekannt. Um jedoch herauszufinden, ob ein Mitarbeiter bereit ist, mehr zu lernen und sich weiterzuentwickeln, ob er für eine Beförderung bereit ist oder ob er das Unternehmen verlassen könnte, muss man jedem einzelnen Mitarbeiter viel Aufmerksamkeit widmen.

Es gibt bestimmte Indikatoren, die zeigen können, ob eine Mitarbeiterin voll engagiert ist. Leistung und Anwesenheit sind zwei davon. Für die endgültige Beurteilung sind jedoch Soft Skills erforderlich. Wenn die KPIs Probleme zeigen und ein Manager mangelndes Engagement bemerkt, sollte er ein Gespräch einleiten, statt die Person sofort in einen Leistungsverbesserungsplan aufzunehmen.

Soziale Kompetenz und bestehende Beziehungen machen es wahrscheinlicher, dass eine Mitarbeiterin ihre beruflichen Ziele und Wünsche offenlegt. Flexibilität und die Bereitschaft Kompromisse einzugehen, ermöglichen es, gemeinsame Lösungen zu finden, die für beide Seiten sinnvoll sind. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter länger zufrieden und produktiv bleiben.

Mystery Minds unterstützt den gesamten Employee Lifecycle

Wenn es darum geht, zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen, können die Lösungen von Mystery Minds einen entscheidenden Beitrag leisten. Ein anpassbarer Matching-Algorithmus ermöglicht es Ihnen, verschiedene Gruppen in Ihrem Unternehmen miteinander in Kontakt zu bringen. Und dank unserer Community-Funktion können Sie mehrere Initiativen für jede Phase im Lebenszyklus eines Mitarbeiters anbieten.

Egal ob Sie Ihrem Onboarding-Prozess eine soziale Komponente hinzufügen, interne Lern- und Weiterbildungsinitiativen entwickeln oder Employee Resource Groups unterstützen möchten, Mystery Minds hat die passende Lösung für Sie.

Hier geht es zu mehr Informationen wie unsere Lösungen entlang des Employee Lifecycles integriert werden können.

*Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text abwechselnd die männliche und weibliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben immer auf Angehörige aller Geschlechter.